Hem till  Industrihistoriska föreningen i Västerås.

Denna artikel "35 år - från Nicolin till Barnevik" ligger under Internetboken / Asea industridominant.

Här finns mer att läsa:  35 år med Curt Nicolin,  Möte med några kända industrimän under min tid i Asea-Atom och  På Kättilö utstakades Aseas färdriktning.

35 år – från Nicolin till Barnevik

Från Lars-Erik Lindbäcks bok, När skämtet tar ordet, efter bearbetning av Tord Säfvestad 2005.

Perioden 1965 – 1975

Curt Nicolin en förgrundsgestalt

I mitten av 1960-talet var Curt Nicolin det stora namnet i svensk industri. Han hade utsetts till vd 1961, men blev omedelbart utlånad till SAS för att städa upp. Återkommen till Asea initierade han bland annat en divisionalisering av det gamla verkstadsföretaget. Divisionerna fick namnet sektor, med bokstavstillägg som S för ställverk, M för motorer, R för reläer eller L som i Ludvika (kraftöverföringsprodukter), H för Helsingborg (mekaniska produkter) osv.

Curt Nicoilin och Ingvar Ljung Curt Nicolin (t v) efterträddes 1961 av Ingvar Ljung som chef för Stal i Finspång för att bli vd i Asea, Västerås
(Foto från ABB:s arkiv)

Egentligen var sektorerna bara delvis divisioner i dagens mening eftersom bara den tekniska verksamheten och produktionen ingick. Försäljningen sköttes i allt väsentligt av kraft-, industri- och banavdelningarna för anläggningar och av filialer och utländska dotterbolag för produkter. Sektorerna hade dock en försäljningsavdelning som fungerade som säljstöd.

Staberna var centraliserade och bestämde det mesta i stort som i smått. Allt var reglerat i Instruktioner som fyllde drygt en meter A4-pärmar i bokhyllan. Det fanns till och med en instruktion som reglerade var etiketten på pärmryggen skulle placeras. Sektoriseringen hade blivit ett första litet steg mot ett decentraliserat ansvar, men fortfarande var man i hög grad aktivitetsstyrd och stabskontrollerad. Känslan av att pengar alltid fanns och kom från Gud var utbredd.

Aseas första sektor

Halvledar- och elektroniksektorn Y blev första sektorn 1961/62, men varifrån Y:et kommer är det ingen som vet. Senare forskning har antytt att det skulle härstamma från en typbeteckning för torrlikriktare. Genom att dra ett horisontellt streck mitt över Y:et blev det nästan en komplett symbol för en diod. Detta kom att utgöra kärnan i den sektorsymbol där den yttre ramen utgjordes av en Pressduktor-givare. Den symbolen satt länge på väggen till elektroniksektorns byggnad ute på Finnslätten men är numera borttagen.

Jag anställdes 1965 på Y-sektorns laboratorium YLM för magnetoelastiska givare. Waldemar Bengtsson var sektorchef och verksamheten bedrevs i den röda tegelkåken efter Björnövägen innan Samhall flyttade dit. Många av de äldre ingenjörerna bar fortfarande fluga och tilltalsordet Ni hade ännu inte ersatts genom Du-reformen. Det skulle dröja ytterligare tre år innan Bror Rexed på Socialstyrelsen gick i bräschen med duandet, vilket förlänade honom det något tvivelaktiga smeknamnet ”Du-Rex”!

Det var nog mest en slump att det blev Asea och Västerås, men en god lunch på stadshotellet med räkcocktail som förrätt imponerade på en studieskuldtyngd teknolog från KTH. Det var min kommande chef Nils-Ove Bielsten som bjöd. På min direkta fråga om han träffat Nicolin svarade han nekande men kunde ändå stolt förtälja att han kände en som sett honom på ryggen! Det som definitivt fick mig att falla för Asea var dock det avslutande besöket på anställningsavdelningen. Där satt Palerius och lade ut texten och när jag förhörde mig om bostadssituationen i Västerås slog han ut med handen mot ett nyckelskåp bakom sig. Jag fick välja fritt, tvåa eller trea, Viksäng eller Hammarby. Det var rena paradiset jämfört med Stockholm där bostadskön var tio år lång. Jag slog till!

Kraftfullt i högsta ledningen

Alde Nilsson Curt Mileikowsky Bo Englund
Alde Nilsson
(Foto från ABB:s arkiv)
Curt Mileikowsky
(Foto från ABB:s arkiv)
Bo Englund
(Foto från ABB:s arkiv)

Framtidstron var vid den här tiden stark. Efterkrigstidens stora efterfrågan hade visserligen dalat något men ännu var oljekrisen en bit bort. Nicolin hade samtidigt byggt upp sin ledningsgrupp med flera kraftfulla personer. Där fanns Alde Nilsson, legendarisk vice vd och produktionschef som gått den långa vägen från verkstadsgolvet till direktionsrummet nere i ”Kloka tornet” på Ottar. Eller Curt Mileikowsky, vice vd och försäljningschef som kom från Atomkraftavdelningen 1962 och som var ökänd för att plåga sina medarbetare med möten på okristliga tider. En vanlig rutin var att avverka mötet i direktionsbilen på väg till Stockholm. Man kunde finna sig avsläppt i Bålsta klockan halv sju på morgonen utan ordnad återresa! Mileikowsky blev senare chef för Saab-Scania och ersattes av en annan hårding, Bo Englund, som kom från Atlas Copco. Englund kallades i folkmun för Bosse Bus och gjorde mången direktör rädd, inte minst efter att han varit i London och avskedat all personal på stående fot. Jag minns när han tillsammans med styrelsen gick runt på Y-sektorn, där bland annat robotchefen Björn Weichbrodt livfullt beskrivit sin säljorganisation och markerat olika funktioner med olikfärgade nålar på en karta. Englunds kärva kommentar var: - Sätt dina nålar i häcken på försäljarna så att det blir fart på försäljningen!

Det gick bra för Asea och särskilt för Y-sektorn som ju hade den moderna tekniken - ELEKTRONIKEN! Till arbetet cyklade man och lunchen var 1,5 timme lång så att man skulle hinna hem och äta. De som hade marktjänst ordnad hann t o m med att ta en liten tupplur. Vi yngre fick stressa hem till isterbandet eller blodpuddingen och sedan jaga tillbaka på hojen. Alla hade stämpelkort och för sen ankomst avlästes direkt genom att stämpelklockan slog över till rött en minut efter utsatt tid. Upprepad rödfärgning ledde till samtal med chefen. Tidsandan i företaget gick under beteckningen ”Finn Fem Fel”!.

Lördag var arbetsdag till klockan ett, men redan första året inleddes ett inarbetningsförfarande som innebar fria lördagar. Så småningom kom 40-timmarsveckan. Lördagsarbete var något speciellt och takten i arbetet nog en rest från svunna tider. Vi på pressduktorlabbet hade ofta arbete i provrummet och på lördag förmiddag blev man bjuden på kaffekask av gubbarna där. Det var andra tider! Pressduktor­gänget blev en egen grupp på Y-sektorn och den raska expansionen efter Orvar Dahles uppfinning i slutet av 1950-talet hade skapat ett entreprenörsgäng med många unga människor. Den framgångsrika direktförsäljningen utomlands hade också skapat pressduktorgrupper hos dotterbolagen på de stora marknaderna USA, Storbritannien, Tyskland och Japan. I denna miljö spirade också ett socialt umgänge med fester och glam och stoj. Det fanns ofta anledning till en fest, inte minst när de utländska säljarna kallades hem för briefing.

Europas största kontorslandskap

1967 fick Y-sektorn en ny chef, Gunnar Engström, som kom från Asea i Ludvika. En av hans första uppgifter blev att leda projekteringen av nytt kontor och ny verkstad ute på Finnslätten, dit än så länge bara O-sektorn med sina stora generatorer och motorer blivit landsförvisad. Nu skulle det satsas på det senaste. Europas största kontorslandskap med plats för ca 400 personer byggdes. Arkitekten lade ut texten om kommunikation och pausutrymmen och levande växter som skärmar.

Gunnar Engström och Lena Lundgren Gunnar Engström och sekreteraren Lena Lundgren
(Foto från ABB:s arkiv)

Alla var skeptiska och speciellt Orvar Dahle som vägrade att flytta in i kontorslandskapet. Hans position som tekniskt snille, skapare av en mycket lönsam affärsverksamhet och förmodligen goda relationer till Nicolin hjälpte honom till ett eget litet krypin i ett av de laboratorier som byggdes i anslutning till landskapet. Vi andra fick snällt flytta in i det stora gula hav som heltäckningsmattan skapat. Sektorchefen satt i det sydöstra hörnet under en stor väggfast världskarta, en plats som jag förresten ärvde långt senare.

Flytten in i de nya lokalerna skedde under jul- och nyårshelgen 1967/68. Samtidigt introducerades ett datoriserat produktionssystem som kallades VIPS-Y. Flytten och det nya systemet gjorde att det dröjde flera år innan det produktionstekniska läget stabiliserades så att rimlig servicegrad kunde uppnås. Produktionsavdelningens tillkortakommanden var under många år en ständig källa till internt gnabb inom Y-sektorn, även om orsakerna till problemen ofta stod att finna på annat håll och tidigare i förädlingskedjan.

Nya grepp

Gunnar Engström kom med nya grepp i ledarskapet. Den hierarkiska och asketiska ordningen kvarstod men samarbetet mellan avdelningarna gavs prioritet och en viss utbildning kom till stånd även om det rörde sig om hårda saker som innehållet i väsentliga instruktioner eller den dåliga efterlevnaden med att infinna sig i tid till arbetet.

Konkurrensen ökade successivt och försäljningsarbetet fick ökat fokus och mer resurser. Sakta men säkert gled vi från efterfrågeekonomin till utbudsekonomin och den första oljekrisen i början på 70-talet. Själv minns jag min första kundkontakt 1965 som ett typiskt exempel på hur det var när vi inte behövde krusa för våra kunder. Jag hade reparerat en fordonsvåg hos NJA i Luleå och avrapporterade till kundens representant tillsammans med den lokale kundansvarige säljaren Lennart Hallberg. När jag var klar övergick diskussionen till en dispyt mellan Lennart och kunden om priset på två växelströmsmotorer. Till slut säger Lennart på äkta Lule-mål: - Håller du int käft så blir det tietusen till! Slutdiskuterat! I bilen tillbaka medgav han att han hade kunnat ge bort ena motorn och ändå tjänat på affären. Det var tider det!

Y-sektorn satte upp ett djärvt säljmål 1970 under kampanjrubriken Sälj-70. Försäljningsvolymen direkt från Y skulle fördubblas inom en tre-fyraårsperiod. Stor skepsis fanns hos gemene man men optimisten och säljchefen Åke Sahlberg satsade och fick rätt. Det blev en rejäl kick i organisationen och en sporre i konkurrensen mellan avdelningarna. Chefsträffen 1971 flyttade till Forum som var nybyggt sedan 1970. Teman var trångboddhet, möbelbrist, chefsrotation, leveransproblem och Sälj-70-kampanjen. Det gamla vanliga med andra ord. I grupparbete behandlades chefsrollen. Lojalitet var en egenskap som värderades högt, åtminstone från företagets sida.

Datorerna kommer

Datorerna gör successivt sitt intåg på arenan, även om det inledningsvis gällde i huvudsak administrativa användningsområden. Minidatorerna började komma på allvar i början på 70-talet och Aseas satsning inom främst kraftområdet leddes av Hans Wallgren. Samarbete hade också inletts med amerikanska TRW (och datortillverkaren MODCOMP). 1971 bildade Asea och L M Eriksson ett gemensamt bolag för minidatorbaserad styrning av industriella processer, Asea-LME Automation. Verksamheten placerades i en nordlig utbyggnad av Y-sektorns kontorslandskap och ett mindre gäng från Stockholm med Erik Ödmansson i spetsen anslöt.

En ny avdelning som tillförts sektorn sysslade med kylning byggd på den så kallade Peltiereffekten, dvs att med tillförd elektrisk energi skapa direkt kylning. Verksamheten lämnade väl aldrig laboratoriestadiet men hann ändå in i kabinen till rysscentrifugen för kosmonautträning. Där kylde den åtminstone ner det ekonomiska resultatet för den centrala industriavdelningen under några år.

centrifugarmen Den 18 m långa centrifugarmen med kabin för två kosmonauter före leverans till Sovjetunionen
(Foto från ABB:s arkiv)

Politiken påverkar

Den svenska regeringen stoppade Aseas affär för en stor kraftöverföring med högspänd likström (HVDC) i Cabora Bassa-projektet i Mocambique. Om vi fått affären skulle det ha krävts drastiskt utökade produktionsytor för krafthalvledare. Ironiskt nog gav stoppet schweiziska BBC tillträde till HVDC-marknaden. Den redan förberedda Cabora Bassa-hallen kom dock lägligt för vägningssystemet till Port Kembla, i sin tur ett projekt som gjorde mig som ung chef för pressduktorgänget alltför tidigt tunnhårig!

Y-sektorn växte och utvecklades. Efter den första oljekrisen kom en sagolik högkonjunktur 1974/75. LO och regeringen pratade om övervinster som skulle tas om hand av det allmänna för att fördela efter någon socialdemokratisk princip. Men även vi anställda fick vår beskärda del med tvåsiffriga löneökningstal över hela linjen! Umgänget mellan företag och fack hade förändrats efter samhällets radikalisering (68-vågen). Bosse Ringholm, arg och ung SSU-ordförande, åkte runt på bolagsstämmorna och gjorde livet surt för Marcus Wallenberg och Nicolin. På Y-sektorn var det först Åke Hillman från Metall och därefter hans efterträdare Yngve Wernersson som gjorde livet surt för sektorchefen.

Fram till MBL-lagen i slutet av 70-talet reglerades samspelet mellan fack och företag genom bl a företagsnämndsavtalet. Jag hann vara med en kort tid när Gunnar Engström och Yngve Wernersson käftade om inflytande. Någon reell betydelse hade väl inte dessa möten utom möjligen ett visst informationsvärde för de anställdas representanter.

Perioden 1976–1987

Ommöblering i toppen

Vid Aseas bolagsstämma 1976 avgick Marcus Wallenberg som ordförande och Curt Nicolin klev upp ett steg. Torsten Lindström utsågs till ny vd och Gunnar Engström flyttade ner till ”Kloka tornet” för att efterträda Torsten som vice vd för konstruktion och FoU (forskning och utveckling).
Torsten Lindström Torsten Lindström
(Foto från ABB:s arkiv)
Bo Hermansson blev ny chef för Y-sektorn och jag för YT som sysslade med kraftelektronik. Ja så gick det på genom alla nio lager i hierarkin och till slut anställdes ett nytt postbud som på så sätt blev den egentliga ersättnings­rekryter­ingen för Wallenberg! Det gällde att vara försiktig med externa inslag.

Åtstramning och elände

Perioden 1976–1980 blev på många sätt besvärlig. Det bord som Torsten Lindström tog över var inte särskilt väldukat. Konjunkturen hade vänt kraftigt neråt och trendbrottet i ekonomisk tillväxt var man knappast medveten om. Samtidigt radikaliserades den fackliga och politiska fronten och Åman-lagar och MBL kom över oss. Sossarna förlorade valet senhösten 1975 vilket inte underlättade samspelet på arbetsmarknaden. Asea gick allt sämre och det stora förädlingdjupet med t ex Surahammars Bruk och Spännarhyttan tyngde. Åtstramning och elände blev ett genomgående tema och Y-sektorn som befann sig i en fortsatt expansion drabbades hårt, då många åtgärder var av osthyvelskaraktär, dvs efter devisen ”Ett missförhållande uthärdas lättast om det delas av samtliga”. Dessutom hade vi fortsatt ”livslång anställning” i moderbolaget enligt japansk modell, vilket försvårade nödvändiga bantningar. Det var en jobbig period!

Den första april 1979 utnämndes jag till överingenjör i Asea. Det var en personlig hederstitel som gavs till högre befattningshavare och som även inneslöt ekonomer(!). Titeln gav, utöver äran, två favörer. Dels fick man del i Aseas bonusprogram, vilket var kopplat till aktieutdelningen, dels blev man inbjuden till ”bokslutsmiddagen” hos vd på Villa Asea tillsammans med styrelsen för Asea. Bonusfavören försvann snabbt när Percy Barnevik kom, men traditionen med vd-middag lever vidare om än utan styrelsen. Överingenjörstiteln försvann i samband med Aseas divisionalisering och bolagisering i mitten på 80-talet. Hederstiteln i sin ursprungliga betydelse kan väl i dag närmast jämföras med ”Senior Company Specialist”. Den övervägande delen överingenjörer var dock generalister, vilka i dag ersatts med en stor skara direktörer, en konsekvens av decentraliseringens inflationseffekt inom titelområdet!

Percy Barnevik tog kommandot

Percy Barnevik tog över Asea 1980. Torsten Lindström blev kvar i styrelsen och upprätthöll också koncernchefsposten en tid. I praktiken var det dock Percy som tagit kommandot. Han var efterlängtad av många. Det behövdes nya vyer och en ny framtidstro. Samtidigt betraktades hans bakgrund som ekonom med skepticism. Vi hade vant oss med en ingenjör i toppen sedan tidernas början, dvs sedan 1883, och ingenjörskonsten (den sköna) genomsyrade firman. Kunde vi verkligen ledas av en ekonom? Kring detta tema gick det en del snack på gräsrotsnivå, men ganska snart fick vi klart för oss att det gick utmärkt och dessutom bättre än tidigare.

Percy Barnevik Percy Barnevik kom från Sandvikens Jernverk 1980 för att bli Aseas vd.
(Foto från ABB:s arkiv)

I och med Percy Barnevik började det hända saker i Asea. Strategin med smörgåsbordet implementerades. I ena änden av bordet avvecklades verksamhet, i mitten fanns de så kallade cash cows som i sin tur finansierade expansionen i andra änden där det fanns tillväxt. Y-sektorn tillhörde lyckligtvis tillväxtområdet. För att hjälpa till i förändringsprocessen bildades en speciell grupp, DU, direkt underställd vd och med ett antal skarpa hjärnor som plockades fram från olika delar av företaget. De gick under beteckningen Percys pojkar, vilket var extra pikant för Peggy Bruzelius som också ingick i gruppen.

En av de historier som berättas om Percy var när han som ganska ny vd hade gett personalchefen en tid för ett möte över lunch. När det var dags satt Percy vid sitt skrivbord och åt en lunchmacka samtidigt som han läste papper. Personalchefen satte sig framför på besöksstolen och en otålig handvinkning att sätta i gång. Något tvekande inför den ovana situationen började han föredra sitt ärende. Percy sa, utan att lyfta blicken eller sluta äta: - Tala fortare!

Percy Barneviks energi och simultankapacitet kunde jag själv följa på nära håll. Han sparade ingen möda att omforma Asea till ett modernt ingenjörsföretag. Han gästade Y-sektorn vid en chefsträff och satte sig längst bak med sekreteraren Lena Lundgren. Han skrev handskrivna, nästan oläsliga PM som Lena krypterade och skrev ut, samtidigt som han lyssnade på våra föredragningar. Med jämna mellanrum avbröt han med relevanta frågor, vilket inte minskade mytbildningen om hans förmågor.

Marknadsföring och försäljning stod högt upp på Percys förändringslista. Begreppet pålägg förbjöds i säljledet och marginalbegreppet trummades in, allt för att bryta traditionen med en prissättning som gjordes från kostnad och uppåt. Nu gällde marknadspris och marginal. En särskild kampanj för att öka anläggningsförsäljningen drogs i gång under beteckningen ”Nakna lösningar”. Här gällde det att skala bort allt onödigt och allt som vi inte fick betalt för.

100-årsjubileum

1983 fyllde Asea 100 år, vilket firades stort under större delen av jubileumsåret. Kunder, leverantörer, aktieägare, medarbetare, skolklasser m fl kom på besök till Västerås, ja till och med Sveriges riksdag kom med ett specialchartrat tåg som körde ända in till jubileumsutställningen på Emaus-området. Utställningen var magnifik och visade i full skala många av de produkter och system Asea kunde erbjuda kunderna.

jubileumsutställning
Närmare 200 000 gäster besökte Aseas jubileumsutställning.
(Foto: Tord Säfvestad)

Lokalen var en av Svenska Metallverkens tomma fabrikshallar som byggdes om för ändamålet och som bland annat fick en restaurang för 3000 gäster med sprillans nytt parkettgolv. Alla företagets medarbetare fick utöver en påkostad gåva - klocka, ljuskrona alternativt glasskål – en brakmiddag med respektive i jubileumsrestaurangen. Middagarnas höjdpunkt var när efterrätten bars in med eldsprut på brickorna samtidigt som en jättetårta sänktes ner från taket under ännu större fyrverkeri. Alla sektorer och centrala avdelningar bjöds in i tur och ordning och enligt uppgift deltog Percy Barnevik i alla.

Ett uppskattat inslag i jubileumsfirandet var revyn ”Tusen och en watt” som fyllde Västerås Teater nio gånger en vecka i maj. Föreställningen hade två akter med fristående nummer. Sammantaget var omkring 120 personer involverade i projektet.

(Webbredaktörens anm: Artikelförfattaren Lars-Erik Lindbäck var inte bara projektledare för revyn, han var också den flitigaste textskrivaren och åstadkom hälften av första och hela andra akten. Mer om revyn med flera återgivna inslag finns i avsnittet Berättelser & anekdoter under rubriken Revy när Asea fyllde 100 år.)

Högtryck på säljfronten

Automationshalvan av Y-sektorn och större delen av Asea Industry sammanfogades 1983 till Asea Industry & Electronics eller I-sektorn med Bo Hermansson som fortsatt chef. Kraftelektroniken och de mindre drivsystemen bildade grunden för Asea Drives som jag fick uppdraget att leda. Decentraliseringen fullföljdes nästan fullt ut i och med att vi även fick ansvar för resultat- och balansräkning samt personalfunktionen.

Mirka Mikes-Lindbäck  Likströmsrotor under tillverkning
Mirka Mikes-Lindbäck ägnar sig här åt fotolitografi vid produktion av tyristorer.
Foto: Lennart Olsson)
Likströmsrotor under tillverkning
(Foto från ABB:s arkiv)

Två år senare bolagiserades Asea Drives och jag befordrades från divisionschef till verkställande direktör. En visitskortsreform i mångas ögon. I samband med detta fördes resten av anläggningsverksamheten för drivsystem in i Drives.

Lars-Erik Lindbäck Författaren blev vd för Asea Drives
(Foto: Författarens arkiv)

Marknadsföringskampanjer var på modet. Göran Holmqvist, chef för Aseas svenska försäljning, kom från IBM 1982 och förde in modern marknadsföring och säljutbildning. Det blev högt tryck och säljtävlingar. Alla Asea-bolag ville inte vara sämre och snart ekiperade man sig med Asea-märkta plagg från hjässan till fotabjället. Till och med kalsonger märktes med tvivelaktiga anspelningar på vår serviceorganisations slogan ”Öppet dygnet runt”.

Till midsommar 1986 köpte Percy Barnevik finländska Strömbergskoncernen, Aseas huvudkonkurrent i Norden för både Asea Drives och många andra områden som hade ”erövrats”. Den initiala glädjen byttes under hösten successivt till tveksamhet, när konsekvenserna med sammanslagningen började gå upp för oss. Risken var uppenbar att vissa bitar av vår verksamhet i Västerås skulle flyttas över till broderlandet i öster, eftersom köpet knappast gjorts för att lägga ner verksamheten i Finland. Denna risk var särdeles påtaglig för drivsystemen och strömriktarna inom Asea Drives. Thorolf Damén, Aseas Italienchef, fick uppdraget att strukturera sammanslagningen av Asea och Strömbergs. Han formulerade sitt uppdrag på klingande finlandssvenska: - Strömbergarna ska int bara ges ett köttben utan en hel dj-a skinka! Och så blev det.

ABB-perioden 1988-2000

Asea och Brown Boveri blir ABB

På eftersommaren 1987 kom beskedet om att Asea och schweiziska Brown Boveri Company (BBC) går samman och bildar jättekoncernen ABB. Ett djärvt och delvis nyskapande grepp av herrar Nicolin och Barnevik. Problemen med Strömbergs föreföll genast lite mindre i ljuset av alla de konsekvenser som uppstod när den nya strukturen skulle hamras fram.

Sveriges och Västerås roll förändrades från att ha varit centrum i Asea-världen till att vara en av många perifera enheter inom ABB. Vi var vana att kalla de andra enheterna inom koncernen för utländska dotterbolag, UDB. Helt plötsligt var vi ett av UDB:na. Vi var vana att alla vd:ar, ambassadörer och andra viktiga besökare kom till Västerås, men så var inte längre fallet. Att vi ändå intog en särställning genom vår storlek, bredd och lokala närvaro uppskattades bara delvis.

Bert-Olof Svanholm Bert-Olof Svanholm
(Foto: ABBs arkiv)

Många, inklusive den nyutnämnde Sverige-chefen Bert-Olof Svanholm gick och hängde med huvudet under hela hösten och vintern. Snart nog fick vi ordning på känslorna och alla de nya möjligheterna fick större plats. Svanholm fick nu förverkliga sina tankar och idéer om det decentraliserade företaget med människan i centrum. Att utnyttja hela den potential som vi alla bär inom oss blev hans stora utmaning. Det blev en enormt spännande tid och detta förändringsprogram kom att kallas T 50 (T för tid och 50 för halvering).

Jag inträdde själv i den svenska koncernledningen under hösten 1987. Dessutom fick jag enligt Barneviks matrisstruktur en industrisegmentchef Leo Vanotti i Zürich. Var och varannan vecka besöktes Zürich med ”Skytteln eller RABBit Air”, det direktflyg från Västerås som installerades på hösten. Det blev ett mödosamt arbete och ett av de svåra områdena blev att komma överens om vilket automationssystem som skulle gälla inom industrisegmentet. Det blev Asea Master och Jörgen Centerman fick flytta till Mannheim för att leda affärsområdet Automation. Det skulle ha blivit för mycket att svälja för BBC:arna om det också blivit kvar i Sverige.

Det tog nästan ett år att komma igenom automationsbeslutet. Om det gick bra för Sverige i den frågan så gick det desto sämre för två andra områden, nämligen krafthalvledare och kraftelektronik. Vanotti lyckades inte hantera dessa frågor och han blev sedan ersatt under senhösten 1990 med Gerhard Schulmeyer från Motorola. Krafthalvledarna hamnade efter stor vånda i Lenzburg, Schweiz, ett delvis politiskt betingat beslut. Ett tiotal medarbetare från Finnslätten hängde på flyttlasset och en epok som började med jonventiler och halvledarlicens från General Electric, USA, gick ur tiden i Sverige. Det var sorgligt!

Kraftelektroniken var efter Strömbergssorteringen året innan redan en skadeskjuten fågel. Kvar i Sverige blev bara likströmsdrifterna. Nu fanns också BBC:s enhet i Lampertheim att ta hänsyn till. Hans-Olof Hofverberg, som kallades hem från Söul, Sydkorea, för att efterträda mig på ABB Drives, kämpade för att behålla vår roll men fick ge sig för planen att bygga ett kraftelektronikcentrum i Helsingfors. Till slut hamnade dock likströmsdelen i Tyskland så när som på likströmsmotorerna. En klen tröst i sammanhanget var att den till Traction redan under Asea-tiden överförda Drives-biten härigenom blev kvar i Västerås för att bli en del av Adtranz som sedermera blev Bombardier.

Veteraner belönas

Veteranbelöningen är en mycket gammal tradition i bolaget. Reglerna var från början att kvinnor fick sin belöning efter 25 år, medan män fick kämpa i 30. I början av 90-talet moderniserades reglerna och det blev nu 25 år för alla. Härigenom kom jag att bli veteran redan 1993 i stället för som väntat 1995. Veteranvärdigheten överlämnades varje år vid en stor fest på Forum och på senare år i Aros Congress Center. Man fick diplom, aktier, present och en riktig brakfest med respektive och med svenska toppartister som underhöll. Som högre chef hade jag varit inbjuden att vara bords- och bolagsvärd ända sedan 1981 och utan tvekan var det årets fest som man gärna såg fram emot. Stämningen var mycket positiv och alla veteraner kände sig lyxigt bortskämda som omväxling mot vardagen.

En av de åtgärder som vidtogs under T 50-epoken med Bert-Olof Svanholm var borttagandet av stämpelklockorna. Det var en rest från tiden då närvarokontroll premierades före resultat och stämpeluren utgjorde härvidlag en symbol för det gamla. Den som har sett köerna i verkstan minuterna före avslutstiden förstår hur snett systemet styrde i denna fråga. Övergången till månadslön även i verkstäderna utgjorde en annan komponent i förändringsarbetet liksom flextid, som dock introducerades tidigare.

Anders Narvingwer Anders Narvinger på Ludvika-skrapans topp med sjön Väsman i bakgrunden
(Foto: Tord Säfvestad)

ABB har en lång tradition att engagera sig industripolitiskt. Sigfrid Edström skrev som SAF:s ordförande på Saltsjöbadsavtalet redan på 1930-talet. Denna tradition har i varierande grad och intensitet förts vidare genom åren och vd:ar som Curt Nicolin, Percy Barnevik, Bert-Olof Svanholm och på senare tid Anders Narvinger har varit djupt engagerade i frågor om Sveriges möjligheter och förutsättningar i en hårdnande internationell konkurrens.

Eftertanke

Jag lämnade ABB år 2000 efter 35 år i tjänst. Företaget var på väg in i en mycket svår situation som kulminerade några år senare. Nu, år 2008, är det glädjande att kunna konstatera att företaget återigen är friskt, blomstrande och lönsamt. De gamla kärnverksamheterna står sig gott även om man kan sörja att kraftgenereringen, som allting en gång började omkring, inte längre finns kvar inom ABB. Många andra och kanske mindre strategiskt viktiga verksamheter har under 2000-talets stålbad också försvunnit och verksamheten i Västerås sysselsätter i dag väsentligt färre medarbetare än de över 10 000 som arbetade på Asea i Västerås när jag anställdes 1965. Nya skyltar pryder nu hustaken med namn som Alstom, Westinghouse, Bombardier, Flextronics m fl. Och det får väl sägas vara det som kallas utveckling och som är den industriella verksamhetens livsnerv.