Hem till  Industrihistoriska föreningen i Västerås.

Länk till denna artikel "Ett stycke ASEA - historia, 1956 - 1976" finns under Internetboken / Asea - industridominant.

Ett stycke ASEA - historia, 1956 - 1976.

Författad av Jan Ollner 2016, publicerad 2017-01-25.

Innehåll

 ASEA 1956
 Konstruktion och utveckling.
 Extern standard och företagsstandard.
 Mellanspel på Inköpsavdelningen.
 Curt Nicolin och den nya strukturen.
 Produktutveckling.
 Extern standard och företagsstandard.
 Arosmässan, tennis och chefsbyten.
 Om boken

Inledning

Nedan återges utdrag från några avsnitt i memoarboken "Elindustri och standardisering", utgiven 2016. Författaren Jan Ollner, var verksam på ASEA i två omgångar 1945 - 1947 och 1956 - 1968. Under den senare perioden som avdelningschef - från 1961 med titeln överingenjör.

ASEA 1956

Den första tiden efter Andra Världskrigets slut karakteriserades för ASEAs del av en mycket stor efterfrågan på företagets produkter. Orderingången växte snabbt, först från den inhemska marknaden, men efterhand också från utlandet, när de utländska dotterbolagen reaktiverats och exporten kommit igång igen efter avstängningen under kriget. Det blev en period med mycket god lönsamhet för ASEA. Men under 1950-talet hade tiderna normaliserats och man konstaterade att bolaget, inklusive de svenska dotterbolagen, fått ett ganska vildvuxet produktsortiment, vilket medförde stigande kostnader i produktframställningen. Företagsledningen hade förstärkts. Direkt under VD Åke Vrethem hade fyra vice verkställande direktörer, VVD, utsetts med ansvar för var sin huvudavdelning: Ekonomi, Försäljning, Konstruktion och Produktion. Åtgärder för att se över den horisontella strukturen och att i övrigt effektivisera verksamheten hade inletts.

Konstruktion och utveckling

Det var "Konstruktions- och utvecklingsavdelningen, TK," som ansvarade för att ASEA tekniskt sett låg väl framme inom hela det starkströmstekniska området. Detta var särskilt betydelsefullt med hänsyn till den snabba utveckling av ny teknik, nya material och nya metoder som rådde. TK bestod av ett antal konstruktionsavdelningar i Västerås och Ludvika - enligt ASEAs språkbruk kallade "Konstruktionskontor" - och vilka alla rapporterade direkt till VVDK, Halvard Liander.

Efter nära 10 år var jag nu åter på ASEA, denna gång på TK och närmast underställd Halvard Liander. Han hälsade mig välkommen och förklarade att mitt jobb bestod i att ta ansvaret för en nyinrättad organisations- och standardiseringsavdelning med beteckningen Tj. Han ansåg att TK hade behov av effektivisering av stödfunktionerna för konstruktionsarbetet men framförallt av att få ordning och reda i hela floran av gemensamma konstruktionselement och insatsvaror. Bristen på en genomtänkt standard på detta område orsakade extra kostnader.

Halvard Liander var kemist med examen från KTH och hade ursprungligen anställts på ASEAs centrallaboratorium, där han avancerade till chefsposten. När en VVDK skulle utses befanns han vara den mest lämpade trots att han inte var elektriker. Det var ett bra val.

Han hävdade sig väl gentemot sina elektrotekniska kontorschefer inom TK, trots att dessa också var högt kvalificerade i allmänna frågor och i sina ansvarsområden. När ärenden av gemensamt intresse för TK stod på dagordningen kallade Halvard alla sina kontorschefer till TK-konferenser i Västerås. De ägde alltid rum på lördagsförmiddagarna, eftersom man på den tiden arbetade halvdag på lördagarna. Normalt deltog 15 - 20 personer. Det var livliga möten med friska, ofta kritiska, synpunkter, vilka aldrig togs illa upp, men var svåra att protokollföra. Höjdpunkten var alltid pausen vid 10-tiden då det serverades kaffe från en panna av jätteformat och bjöds på färska wienerbröd från konditoriet på Stora Gatan.

Wienerbröd. Wienerbröd - mums.
Foto Wikimedia Commons,  (CC BY-SA 3.0).

Extern standard och företagsstandard.

Ett företag med en så ledande marknadsposition som ASEA var med naturnödvändighet tvunget att hålla sig underrättat om vad som hände på standardiseringsfronten. Som en följd av detta var de flesta av kontorscheferna på TK antingen själva eller genom sina mest betrodda medarbetare också engagerade i elstandardiseringen på nationell och internationell nivå. Det gällde att vara med både för att få information och för att kunna påverka resultaten, så att de egna produkterna snabbt kunde anpassas till marknadens krav.

För de konstruktionselement och insatsvaror, vilka internt användes gemensamt av flera konstruktionskontor, hade det dittills inte funnits någon instans inom TK som var kompetent och lämpad att ta produkt- och standardiseringsansvaret. Följden var att konstruktörerna, i sitt arbete, saknade en systematiskt uppbyggd standard för hela området konstruktionselement och formvaror samt strikta tillämpningsregler. För att råda bot på denna brist beslöts att vi skulle undersöka hur andra företag hade gått tillväga. Vi gjorde studiebesök på företag där det fanns en väl fungerande standardisering av element- och formvaror, bl.a. Scania och Volvo samt företag med liknande produktinriktning som ASEA i Tyskland t.ex. AEG och Siemens. Studiebesöken gav värdefulla erfarenheter och vi föreslog ett nytt system för den interna standardiseringen på ASEA med namnet "Aseastandard".

ASEA Standard.
ASEA standard.

Nydaningen tog mer tid än beräknat men i slutet av 1959 kunde VVDK ge ut en T-instruktion, som meddelade att Tekniska uppgifter av norm- och standardkaraktär av intresse för flera tjänsteställen skulle sammanföras under benämningen "Aseastandard". Syftet var dels att förenkla och förbilliga konstruktion och tillverkning av ASEAs produkter, dels att underlätta konstruktionsarbetet.

Mellanspel på Inköpsavdelningen.

På hösten 1960, när utformningen av "Aseastandard" godkänts, erbjöd företagsledningen mig en befattning på Inköpsavdelningen, som Inköpsdirektör Ivar Bergqvists ställföreträdare. Inköpsavdelningen ansvarade för anskaffning av tillsatsvaror av alla slag för ASEAs tillverkning, såsom mängd- och formvaror av stål, annan metall och icke-metalliska material, konstruktionselement, verktyg, diverse förnödenheter, elindustrins tillverkningar t.ex. elektroporslin , mät- och indikeringsapparater samt pumpar, fläktar och andra färdigfabrikat.

Det var en ganska uppfriskande miljö att komma till. Här fanns fem sektionschefer med kunniga medarbetare som skötte inköpsjobbet på bästa sätt. Det gällde att få goda avtal med leverantörerna till nytta för ASEA. Intressant var kontakterna med leverantörerna. Ivar Bergqvist, gemenligen kallad Bq, var noga med att det aldrig skulle bli något beroendeförhållande. Om en agent eller säljare bjöd på en måltid vid sitt besök i Västerås gällde, nästa gång vederbörande kom, att ASEA skulle stå för notan. Gåvor accepterades ej med undantag för den" julklapp" med något ät- eller drickbart, som ibland överlämnades inför julhelgen.

Inköpsavdelningen hade, inom ramen för gällande instruktioner, stor frihet vid inköpens handläggning. Det var mycket sällan som företagsledningen intervenerade. Egentligen endast då det kom upp frågor om motköp i samband med exportorder. Jag minns emellertid ett undantag och det var när direktionens tjänstebilar skulle upphandlas. Då blottades ett ganska mänskligt drag hos företagsledningen. Den deltog med liv och lust i diskussionerna om märken och typer och det var VD själv som bestämde att det skulle bli en "amerikanare", närmare bestämt Chrysler.

Curt Nicolin och den nya strukturen.

I början av 1961 lämnade Åke Vrethem sin post som VD och tillträdde som Koncernchef för ASEA med placering vid ett nyinrättat koncernkontor i Stockholm. I hans uppgifter kom främst att ingå arbete på styrelsenivå inom ASEA och dess dotterbolag. Till hans efterträdare på VD-posten i Västerås, med chefskap och direkt ledning för det centrala ASEA, utsågs Curt Nicolin.

Curt Nicolin kom från dotterbolaget STAL i Finspång, där han gjort en snabb karriär, först som skicklig tekniker, speciellt för utveckling av gasturbiner, och sedan som VD.

Curt Nicolin var ingen ny bekantskap för mig. Vi tillhörde samma årskurs under studietiden på KTH. När han i april 1961 skulle tillträda sin nya post på ASEA inträffade något helt oväntat. Han blev nämligen utlånad till SAS, som p.g.a. en akut kostnads- och ledningskris, behövde en t.f. VD. Under denna räddningsaktion, som tog ett år, fick VVDF Karl Nilsson vikariera som ASEA-chef.

Curt Nicolin, redan då av alla kallad "Nic", höll sig naturligtvis under utlåningstiden underrättad om vad som hände på ASEA och ingrep när han kunde för att påverka skeendet. Han ville t.ex. snabbt få ner kostnaderna och gav, med utnyttjande av "osthyvelsprincipen", order om att alla avdelningar inför nästkommande år skulle sänka sina kostnader med 5 procent samt att försäljningsbudgeten skulle höjas.

Karl, "Kalle", Nilsson skötte det löpande mycket väl under Nic's frånvaro. Klassisk är hans reaktion när en av hans underlydande försäljningschefer kom för att rapportera. Kalle undrade hur det gick med försäljningsbudgeten och fick svaret: "Jag håller den", varpå Kalle replikerade: "Alla andra avdelningar ligger över budget".

Många undrade vad som skulle hända när Nic, i början av 1962, hade fullgjort ritt uppdrag på SAS. Marcus "Dodde" Wallenberg, som var ordförande i både SAS och ASEA gjorde en rockad. Han såg till att Kalle Nilsson blev ny SAS-chef och att Nic återtog VD-jobbet på ASEA.

Exempel på matrisorganisation Exempel på matrisorganisation.
Foto Wikimedia Commons,  (CC BY-SA 3.0).

Nu påbörjades den förvandling, som länge diskuterats, nämligen att ASEA från att ha varit ett helt horisontellt organiserat företag skulle bli ett företag med en organisation av matristyp. Detta betydde, både att nya produktenheter med eget vertikalt ansvar skulle skapas och att avdelningar med övergripande horisontellt ansvar skulle bibehållas. De nya produktenheterna, som sorterade direkt under VD, fick benämningen "Sektorer", hade egna chefer och egen personal. De hade fullt ansvar för sina produkter i hela kedjan från utveckling och konstruktion, via tillverkning, till försäljning och marknadsföring. De fyra Vice verkställande direktörerna, VVD, fanns kvar och ansvarade för den horisontella ledningen inom Utveckling och konstruktion, Tillverkning, Försäljning och marknadsföring respektive Ekonomi och Administration.

Förvandlingsarbetet blev påfrestande både för ledningen och för all personal som påverkades. Curt Nicolin utövade ett starkt tryck på sina medarbetare, för hårt tyckte de som formulerade sentensen: "På ASEA finns bara Nic, Nickedockor och Dönickar". Den beskrivningen var naturligtvis inte rättvisande. Sant var att Nic, var fordrande men också hade samma krav på sig själv. Han uppfattades som en rejäl chef, om än inte särskilt öppenhjärtig eller meddelsam. Han tog sakskäl och kunde ändra sig när han insåg att han misstagit sig och att något gick fel. När genomförandet kärvade blev han gärna otålig men accepterade ändå, som erfaren ingenjör, att förändringar kunde ta längre tid än planerat. Permitteringar undveks. Efter en femårsperiod kunde man säga att den nya strukturen var på plats. Då fanns åtta fungerande vertikala sektorer.

Vid sidan av strukturomvandlingen pågick en aktiv utveckling av administration, teknik och marknadsföring i hela företaget. Datoriseringen av administration och tekniska beräkningar påbörjades. Härför anskaffades två stordatorer. Viktigt var också ASEAs atomkraftprogram och utvecklingen av högspänd likströmsöverföring. På verkstadsgolvet togs de första stegen mot användning av robotar och samtidigt startades konstruktion och tillverkning av egna robotar. Försäljningssidan satsade stort på ökad export av företagets produkter. Det gällde att vinna marknadsandelar i andra länder för att möjliggöra fortsatt tillväxt för ASEA.

Invigning av ASEAs datacentral Invigning av ASEAs nya datacentral, från vänster Curt Nicolin, Bengt Kredell och kung Gustav VI Adolf.
Foto: ASEA Västmanlands Läns Museum.

Produktutveckling

Halvard Liander kvarstod som VVDK och hade det övergripande ansvaret för ASEAs forskning och produktutveckling. Hans huvudavdelning benämndes, liksom förut, "Konstruktionsavdelningen" (förkortad K) men de olika konstruktionskontorens chefer rapporterade inte längre direkt till honom. Han var fortfarande chef för avdelningarna för Atomkraft, Patent och Teknisk datorisering samt Centrallaboratoriet.

För Halvard Liander var situationen ny och han ansåg sig behöva ett stabsorgan till hjälp för att kunna behålla en god överblick av företagets konstruktionsverksamhet och också kunna samordna och påverka denna. Det var där jag kom in i bilden och fick erbjudandet att bli chef för en nyinrättad avdelning under VVDK kallad, "Avdelningen för produktsamordning," senare omdöpt till "Avdelningen för teknisk samordning". Den skulle vara företagsledningens och konstruktionsavdelningens centrala stabsorgan för planering, samordning och optimering av ASEAs produktprogram och tekniska utveckling.

VVDK fortsatte att hålla kontakt med sektorernas konstruktionschefer genom de regelbundna konstruktionskonferenserna, vilka ändrat namn från "TK"- till "K"- konferenser. Men vad som fattades var systematiska genomgångar, sektor för sektor. Det blev en trevande början men snart stod det klart att två viktiga uppgifter låg närmast till hands att ta tag i. Den ena, som hade arbetsnamnet "Produktanalys", var att, i samarbete med sektorer, försäljningsavdelningar och andra ansvariga instanser, gå igenom ASEAs produktsortiment. Den andra var att i utvecklings- och konstruktionsarbetet introducera en, i USA utvecklad, metod eller teknik benämnd "Value Analysis, VA", med vars hjälp man i konstruktionsarbetet sökte utforma en produkt eller tjänst så att avsedda funktioner erhölls till lägsta kostnad. På svenska blev namnet "Värdeanalys" eller mer adekvat "Funktions - Kostnadsanalys, FKA". Den senare benämningen användes inom ASEA.

För "Produktanalysen" gällde det att få fram en mall för att på ett enhetligt sätt samla in uppgifter om sektorernas produkter. Det skulle, för varje produkt, bli en kartläggning av prestanda, kostnader och lönsamhet genom hela kedjan från konstruktion och tillverkning till försäljning och marknadsföring. De insamlade uppgifterna skulle sedan utgöra underlag för en bedömning av vilka åtgärder som var nödvändiga för att optimera produktframställning, möta marknadsbehov och att säkerställa konkurrensläge. Vi fick i uppdrag att pröva den produktanalysmall vi utarbetat på Sektorn för krafttransmission i Ludvika.

När förberedelserna var färdiga och den första genomgången skulle ske i Ludvika, ville Nic vara med. Vi åkte i en av direktionsbilarna och han körde själv. Vid passagen genom Ramnäs blev vi stoppade för fortkörning. En polis begärde förarens namn och adress innan vi fick köra vidare.

Hastighetsbegränsning. Hastighetsbegränsning.
Foto Wikimedia Commons, licens Public Domain.

Efteråt konstaterade Nic lakoniskt: "Det här blir dyrt för mig". I mitten av 1960-talet var straffet, för överträdelse av lagstadgad hastighet, nämligen dagsböter, baserade på chaufförens inkomst. Det var ingen rolig början på dagen. Produktgenomgången blev emellertid lyckad."Produktanalys" visade sig vara ett bra verktyg för företagsledningen att, på ett smidigt sätt, få en konkret översikt av produktutveckling och produktsortiment.

Ett annat projekt för att få till stånd en effektivare produktutveckling var "Market Oriented Product Standardization", snart försvenskat till "Marknadsorienterad Produktstandardisering". Den lanserades av Nic efter ett besök på Stanford Research Institute, SRI, i Kalifornien. "MOPS", som blev benämningen alla använde, markerade att standardisering var en viktig beståndsdel i sektorernas utveckling av färdigprodukter och egna halvfabrikat.

Mops (inte ASEAs MOPS) Mops (inte ASEAs MOPS).
Foto Wikimedia Commons,  (CC BY-SA 3.0).

Den av sektorcheferna som verkligen engagerade sig helhjärtat i MOPS var Torsten Lindström. Han insåg att Apparatsektorns produkter lämpade sig särskilt väl för standardisering, eftersom de efterfrågades i ett otal applikationer för användning i elutrustningar och elanläggningar av alla slag. Om apparaterna, vid utvecklingen och konstruktionen, konsekvent byggdes upp av standardiserade komponenter, s.k. "moduler". kunde dessa sedan vid sammansättningen kombineras på olika sätt, så att man utan merkostnad kunde tillverka alternativa utföranden. "Moduliseringen" möjliggjorde sålunda såväl en rationell produktion som ett flexibelt sortiment till marknaden.

Arosmässan, tennis och chefsbyten.

Den första AROS-mässan hölls 1907. Iniativtagare var Tekniska Föreningen i Västerås och ASEAs dåvarande VD Sigfrid Edström. I mitten av 1950-talet hade mässan, som fortfarande arrangerades av Tekniska Föreningen, utvecklat sig till en uppmärksammad årlig sammankomst i november för diskussion av teknisk-ekonomiska frågor. Deltagarkretsen hade steg för steg utvidgats från enbart företrädare för näringslivet till representanter också för .politiska partier, myndigheter, tjänstemän och arbetare från hela landet. Men samtidigt hade två konkurrerande höstmässor i Västerås uppstått, organiserade av arbetarnas och tjänstemännens fackföreningar.

När Curt Nicolin kom till ASEA tog han därför initiativet till en sammanslagning, vilket accepterades av de arrangerande organisationerna. Ett arbetsutskott för planering och genomförande utsågs och jag blev anmodad att ingå i utskottet, först som sekreterare och sedan som vice ordförande. Uppgiften var inte bara "att sitta på podiet under mässan och se snygg ut", som någon trodde. Förberedelserna var många. Program skulle föreslås, föredragshållare vidtalas och lokal för ca 900 personer hittas och bokas.

När föredragshållarna anlände fick man hövligt be dem om att få deras eventuella manus, för vidarebefordran till närvarande representanter för media. Jag minns fortfarande ett tillfälle när finansminister Gunnar Sträng något motvilligt grävde fram manuset ur sin portfölj.

Gunnar Sträng (finansminister 1955 - 1976) som sparbössa.
Foto Wikimedia Commons,  (CC BY-SA 3.0).

Det som avhandlades på AROS-mässorna hade varierande värde och genomslag. Vid ett tillfälle i mitten av 1960-talet kom emellertid ett tillkännagivande som gav eko i hela landet. Sedan något år pågick förhandlingar över blockgränserna i riksdagen om en ändring av skattesystemet i riktning mot lägre marginalskatter. Förhandlingarna såg ut att ge ett positivt resultat, men av olika anledningar fick socialdemokraterna kalla fötter, och valde då, att vid ett anförande på AROS-mässan meddela att förhandlingarna hade brutit samman. Det blev stor uppståndelse och det tog sedan, som alla vet, ända till 1990-talet innan ett nytt skattesystem kom till stånd. Först då försvann marginalskatter på upp till 85 % för löntagare.

I början av 1960-talet fick ASEA en företagsledning med stort intresse för tennis med "Nic", och "Kalle" Nilsson i spetsen. Nic såg till att tennisbanan iordningställdes på tomten till "Villa ASEA", där han bodde, så att han kunde spela under sommarmånaderna. Under innesäsongen abonnerade han ett par lördagstimmar på en inomhusbana i en nybyggd skola.

Där spelade han dubbel med andra Aseater. Hans sekreterare Birgit Willegard hade av tennissektionen fått en lista på aktiva tennisspelare. Hennes uppgift var att se till, att det på lördagarna fanns tre medspelare till Nic. Det var inte alltid, som de personer hon först kontaktade kunde ställa upp. Därav kom att jag, också ibland, blev tillfrågad och fick uppleva många duster med Nic på andra sidan nätet. Det var friska tag och roliga matcher.

Det var ju allom bekant att Marcus Wallenberg hade varit tennisspelare på elitnivå, att han fortfarande hyste stort intresse för tennis, och var aktiv motionsspelare. Även på Enskilda Banken fanns en tennisklubb för de anställda och det överenskoms att ASEAs och Enskilda Bankens lag skulle mötas i tennismatcher. Det började med spel på inomhusbanor i Alvikshallen i Stockholm en höstlördag, medan returen gick av stapeln i Västerås på utebanor en sommarlördag. De bästa spelarna möttes i singlar men viktigast var den första dubbeln, där Marcus Wallenberg och Curt Nicolin med medspelare stod på var sin sida om nätet. Utgången av den matchen var given, nämligen med seger för banken. Utgången av hela lagmatchen berodde däremot på lagens dagsform. Första gången vann banken men i fortsättningen blev det oavgjort 5-5 eller växlande seger för endera parten. Efter matchen i Stockholm följde en middag i ett rum på Operaterrassen, med hög stämning, och som varade länge. Det var ganska trötta Aseater, som sent på natten rullade tillbaka till Västerås i buss. Returen i Västerås på sommaren slutade också festligt, med kräftskiva i Villa ASEA.

Villa ASEA Villa ASEA.
Foto Wikimedia Commons,  (CC BY-SA 4.0).

År 1967 började tidpunkten för Halvard Lianders pensionsavgång närma sig. Han hade i mitt tycke varit en god och förstående chef med en klar överblick av sitt ansvarsområde. Han älskade frisk luft och hade för det mesta fönstret öppet i sitt arbetsrum, oavsett väder och vind. När man frågade "varför", kom hans sinne för humor också till sin rätt, när han svarade: "De som kommer in hit sitter inte så länge då". Halvard var vegetarian från barnsben och serverades alltid speciell mat vid alla luncher och middagar. Som kemist hade han emellertid inga problem med att dricka alkohol utan tog gärna en drink eller ett glas vin. När hans efterträdare, Torsten Lindström, hade utsetts var det dags att festa av Halvard. Det skedde i Villa ASEA, i närvaro av alla direktörer och överingenjörer med fruar. Nic hälsade välkommen och förklarade att menyn var helt vegetarisk, anpassad till Halvards smak. Det var inte mer än rätt och riktigt att alla bordsgästerna för en gångs skull fick chansen att vara vegetarianer. Till vickningen, serverad efter tolvslaget på natten, var emellertid ordningen återställd. Då var det "Biff ā la Lindström" som stod på menyn! Det blev en mycket trevlig tillställning, som slutade ganska sent. Hedersgästen Halvard trivdes så väl att han aldrig ville gå hem. Eftersom etiketten bjöd att ingen fick lämna före hedersgästen så blev alla kvar till frampå småtimmarna.

Torsten Lindström Torsten Lindström.
Foto från ASEA:s arkiv.

Torsten Lindström och jag var goda vänner från studietiden på KTH. Torsten var kunnig, noggrann och stod med bägge fötterna på jorden. Han var drivande och ganska envis men uppskattades allmänt som chef. Han hade god insikt i ASEAs produktutveckling och produktsortiment. Han såg till att den sektorvisa genomgången "Produktanalys" blev en årligen återkommande aktivitet, vanligen på hösten, och som därför av honom också döptes till "Höstmanövern". Det är ingen tvekan om att han gjorde ett mycket bra jobb under nio år som VVDK.

År 1976 var det dags för Nic att lämna VD-posten i ASEA. Torsten Lindström utsågs till efterträdare. Han var själv inställd på att hans utnämning var en övergångslösning. Meningen var att styrelsen skulle få tid att hitta en ny "stjärna", som kunde ta över mera varaktigt. Efter fyra år hade styrelsen gjort sitt val och Percy Barnevik trädde till som ASEAs VD.

Hur han skulle lyckas visste ingen, men en sak var säker. Han hade alla möjligheter att dra nytta av den solida grund för ASEAs struktur och produkter, som hans två närmaste företrädare hade lagt.

Om boken

Boken "Elindustri och standardisering, 1945 - 1986" med ISBN 9789186939809, utgiven 2016, är på 93 sidor, kostar 157 kr på cdon.se och kan köpas i bokhandeln eller anskaffas direkt från Instant Book, Box 49109, 100 28 Stockholm, Tel 08- 651 39 70, mailadress: info@instantbook.se.

Jan Ollner

Stockholm, 2016-12-01

Tillbaka till toppen

Denna artikel är licensierad enligt Creative Commons  (CC BY 4.0).


Här finns mer att läsa om Curt Nicolin:
 35 år med Curt Nicolin,
 35 år – från Nicolin till Barnevik,
 Möte med några kända industrimän under min tid i Asea-Atom och
 På Kättilö utstakades Aseas färdriktning.

Läs mer om standardisering, vår serie i sex delar börjar med introduktion:  Standardisering - intressant och utmanande